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企业文化除了贴在墙上还能干嘛?

文章来源:未知 2018-07-23 10:29

  在我创业之前,我经历过两个创业公司,一个美国的(Hulu),一个中国的(豌豆荚)。这两个公司在当时有一个相似之处,就是常被他们的员工称作「乌托邦」。能让大家留下如此强烈的印象,说明他们的企业文化做到了极致。

  当然不是。每次创业者来咨询我企业文化的问题时,这是我第一个想要纠正的认知误区。

  首先,企业文化是一个中性的词,它不含有褒义。「有企业文化」和显得高明、高雅、高级都没什么关系。

  其次,企业文化并不是用形容词堆砌起来的、看不见摸不着的东西。当一个企业里的绝大多数人都持续地体现出一些相似的行为,就构成了某种企业文化。在创业公司里,这种文化最初是自发形成的。比如大家都自愿加班,就形成了「热爱工作」的文化;大家都吹毛求疵,就形成了「追求品质」的文化。

  影响这些行为产生的,是价值观。但真正能形成企业文化的,是行为,而不是停留于思想或言语层面的价值观。

  刚才说了,在创业公司初期,因为创始团队成员的相似性,最初会有自发形成的文化。但是随着团队成员越来越多,大家的重合度越来越小,在行为上的一致性就会减弱,之前的文化就会被冲散。这时候,创业公司就面临一个选择:要不要自上而下地做企业文化?

  拿着这个选择来咨询我的创始人,往往是出于「公司氛围没有以前好了」这样的感性认知。我通常会追问两个问题:

  管理只有一个目标,就是组织大家更好地促进企业的发展。一个管理手段,我们要考虑的是:它解决什么问题,会如何帮助公司的发展?因此,了解「公司氛围没有以前好了」背后的问题是什么、公司的发展受到了什么样的负面影响,我们才能判断企业文化是不是最有效的管理手段。

  企业文化指向的是共同的使命或价值取向,基于此,大家能够始终保持方向上和行为上的一致性。

  什么时候我们需要这种凝聚力来推动公司的发展呢? Andy Grove 在High Output Management这本书里给我们提供了一个判断模型。

  他认为,使用什么样的管理模式是由「外部不确定性」和「个人对于集体利益的驱动力」两个要素决定的。

  左上角:只需要考虑个人利益,不需要考虑整个集体的利益。同时,外部确定性很高。这时候最合适的管理手段是自由市场的方法。比如,菜场里对于摊贩的管理,出版社对于作家的管理。

  左下角:大家考虑集体利益,且外部确定性高。也就是说,大家必须要一起才能做成一件事,而同时做成这个事的办法是很确定的。这时候最适合的方法是指令型管理。老板告诉员工说你该做什么事,员工负责执行并得到奖励。比如,滴滴管理司机,在垄断之前是自由市场,在垄断之后就变成了指令型管理,因为司机和平台的关系更紧密了。

  右下角:大家为集体利益考虑,但外部不确定性很高。这里就不能简单地依靠指令,而是需要这个集体有共同的使命或价值观,才能保持良好的一致性。只有在这个象限里,「企业文化」才是有效的管理手段。大部分的创业公司,其实都在这个象限里。

  右上角:外部不确定性又高,每个人都只考虑自己。比如说船要沉了,大家想的都是保命,这时候不会有一个共同的结果,也很难有管理方法能发挥作用。

  在判断自己的公司在哪个象限的时候,创始人往往会把注意力放在「外部不确定性」上,而忽视「个人对于集体利益的驱动力」,好像天然的自己的组织就是在四个象限的下半部分。

  摸着良心讲,当我们没有完全地认同一个集体时,都是先考虑个人利益的。所以大部分人进入一个公司先是处在上下半区的交界处。对于外部不确定极高的创业公司,这种状态尤其需要警惕,因为一旦大家停留在右上角,就意味着你的任何管理手段都可能起不了作用。

  所以,只有确保大家对于集体利益的驱动力——包括感性的使命和价值观的认同,也包括理性的股票和期权的激励——「企业文化」才有可能在不确定的环境中真正发挥它的凝聚力。

  因为认识到企业文化的重要性,现在越来越多的公司会从早期就开始做企业文化。但真正做到有辨识度、并且在关键时刻产生凝聚力价值的,却很少。

  本文最开始我已经提到过,真正能形成企业文化的,是行为,而不是停留于思想或言语层面的价值观。

  我们怎么确保「行为」的产生和持续呢?除了对于价值观和行为准则的清晰定义之外,必须要有相应的机制以及对机制的执行。

  刚加入 Hulu 时,我问 manager(中国研发中心的负责人)对我工作的预期是什么,他请我自己做决定,「you define your own job」。一周之后我把计划给他看,他问了些问题,发现我都做过考量之后,就让我直接去推进了。作为一个公司的新人,我很不放心,问他如果我的判断有问题怎么办,他说,你既然已经思考过了,那就接受错了的结果,再改就好了,「you own your decision」。这句话可不是说着玩的,之后无论大家提出什么质疑,都需要我自己去面对、去解决。他只做一件事情:接受我犯错。

  接受一个公司的 HR 负责人犯错,是需要很大决心的。但是我的 manager 仍然恪守了公司的文化标准。

  而当我敢于承担风险、并且能够把自己的决策执行好的时候,我立刻获得了奖励。

  因为我们每一个管理者,是在这样的管理机制下成长起来的,我们每个人都相信并且遵守这样的行为准则。于是,「Trust your judgment」的文化就自然而然地落地生根。

  一个公司到底看重什么,只要看它的奖惩机制就知道了。如果一个行为不端但是专业能力很强的人得到重用,那么这个公司根本就不可能存在「正直」的文化。而如果一个公司的管理者都是对品质有严苛要求的人,那么这个公司一定会带有明显的「高品质」标签。

  企业文化体现在谁升职了谁被开除了,当我们谈论要不要自上而下地做企业文化的时候,我们事实上谈论的是:要不要清晰地定义价值观和行为准则,要不要建立相应的机制,并且坚决地执行。

  我们希望帮助那些有同样愿景的团队掌握创业方法论,并为他们提供切实可行的解决方案。

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